공정함은 똑같이 나누는 것이 아니다

네 명이니 4등분, 여섯 명이니 6등분. 가장 쉬운 배분이 왜 가장 나쁜 배분인지를 두 개의 정산표로 보여 드립니다. 그리고 기여도 평가가 사람의 편향에 휘둘리지 않게 하는 장치를 다룹니다.

질문에서 시작합니다

가상의 상황입니다. 중소 제조기업의 고객 문의 챗봇 PoC(개념 검증)가 3천만원에 계약됐습니다. 참여자는 고객사 대표를 소개한 사업가 윤 대표, 개발자 김 씨와 서 씨, PM을 맡은 Project Lead(프로젝트 리드) 오 씨, 네 명입니다. 착수 회의에서 누군가 말합니다. "네 명이니까 그냥 4등분하죠. 계산도 편하고 서운한 사람도 없고요."

모두 고개를 끄덕입니다. 아직 아무도 일하지 않았기 때문에 그날은 그것이 가장 공정해 보입니다. 두 달 뒤, 김 씨는 스무 날 넘게 코드에 썼고 윤 대표는 사흘을 썼습니다. 두 사람이 같은 돈을 받습니다. 김 씨는 정산표를 보고 조용히 계산합니다. "혼자 외주로 받았으면 얼마였지."

반대편에는 윤 대표가 있습니다. 이 고객은 윤 대표가 3년 동안 관계를 쌓은 사람이고, 그 관계가 없었으면 3천만원 자체가 없었습니다. 4등분에서 그 3년은 0원입니다. 윤 대표도 계산합니다. "다음 고객은 커뮤니티 밖에서 하는 게 낫겠다." 서운한 사람이 없도록 고른 방식이 가장 중요한 두 사람을 동시에 잃습니다.

왜 1/n은 협력을 무너뜨리는가

공평(Equal)은 모두에게 같은 것을 주는 것입니다. 공정(Fair)은 각자에게 마땅한 것을 주는 것입니다. 기여가 같지 않은데 몫이 같으면, 그것은 공평하지만 공정하지 않습니다.

1/n이 매력적인 이유는 계산도 평가도 필요 없기 때문입니다. 다시 말해 1/n은 배분 방식이 아니라 평가를 회피하는 방식입니다. 그러나 재지 않는다고 기여의 차이가 사라지지는 않습니다. 차이는 정산표 대신 각자의 마음에 기록되고, 다음 프로젝트에서 청구됩니다.

1/n이 협력을 무너뜨리는 경로는 세 가지입니다.

첫째, 가장 많이 기여한 사람이 먼저 떠납니다. 24일 일한 사람과 3일 일한 사람이 같은 몫을 받으면, 24일 일한 사람에게 커뮤니티 프로젝트는 외주보다 못한 조건이 됩니다. 실력 있는 사람부터 빠져나가는 조직은 오래가지 못합니다.

둘째, 시간 밖의 기여가 0이 됩니다. 고객을 가져온 사람, 계약서에 이름을 걸고 하자보수를 떠안은 사람, GPU를 무상으로 댄 사람의 기여는 시간으로 보이지 않습니다. 1/n은 이들을 "일은 안 하고 몫만 가져가는 사람"으로 보이게 만듭니다. 다음 프로젝트에는 고객도 계약주체도 서버도 없습니다.

셋째, 최소 기여가 최적 전략이 됩니다. 몫이 정해져 있으면 합리적인 개인은 투입을 줄이고 남들이 더 하기를 기다립니다. 모두가 그렇게 생각하면 프로젝트는 품질을 잃고, 품질을 잃은 프로젝트는 후속 계약을 잃습니다.

AI 시대에는 이 문제가 더 날카로워집니다. 실행 비용이 낮아진 만큼 참여자 사이의 격차는 시간이 아니라 판단·관계·책임에서 벌어집니다. 코드가 싸질수록 "누가 이 고객을 데려왔는가", "누가 품질을 책임졌는가"의 값이 비싸집니다. 1/n은 바로 그 비싼 것들을 세지 않는 방식입니다.

우리의 철학: 공평이 아니라 공정

한국인공지능커뮤니티는 함께 만든 가치를 실제 기여에 따라 공정하게 나눕니다. 똑같이 나누지 않고, 힘센 사람이 정하지 않고, 기여를 세어서 나눕니다.

프로토콜 조직(Protocol Organization)의 관점에서 이것은 도덕이 아니라 설계의 문제입니다. 위계 조직은 급여로, 시장은 계약 가격으로 몫을 미리 고정합니다. Project Cell(프로젝트 셀)은 필요할 때 결합하고 끝나면 해체되므로 매번 새로운 조합이 만납니다. 고정된 몫이 없으니 매번 기여를 세는 규약이 있어야 하고, 규약이 없으면 Cell은 결합할 때마다 협상부터 다시 시작해야 합니다.

공정한 배분은 세 가지 조건 위에 섭니다. 사전에 합의된 기준: 무엇을 기여로 셀지, 범주별로 얼마나 무겁게 볼지를 시작 전에 정합니다. 나중에 정해지는 기준은 나중에 힘센 사람의 것입니다. 기록된 근거: 기여는 기억이 아니라 제19장의 주간 기록으로 셉니다. 기여한 사람을 잊지 않는다는 원칙은 여기서 숫자가 됩니다. 검증 가능한 절차: 한 사람이 평가하지 않습니다. 자기·동료·Lead 평가를 정해진 비율로 합산하고, 결과를 전원이 같은 표로 봅니다.

세 조건이 갖춰지면 배분은 협상이 아니라 계산이 됩니다. 계산은 감정을 줄이고, 감정이 줄면 같은 사람들이 다시 만납니다. 신뢰는 말이 아니라 행동으로 쌓이고, 정산표는 가장 명확한 행동입니다.

분명히 해 둘 것이 있습니다. 공정은 "많이 일한 사람이 많이 받는다"가 아닙니다. 그것은 시간만 세는 방식이고 제20장에서 다룬 또 하나의 실패입니다. 공정은 두 층입니다. 일한 것은 Work Compensation(수행 대가)으로 시장 단가만큼 먼저 받고, 함께 만들었기 때문에 생긴 잉여가치는 Contribution Matrix(기여도 평가표)의 7개 범주로 나눕니다. 시간은 첫 층에서, 시간 밖의 기여는 둘째 층에서 셉니다.

운영원칙: 공정한 배분의 절차

아래 숫자는 커뮤니티의 기본값(Default)이며 Project Charter(프로젝트 헌장)로 조정할 수 있습니다.

절차는 네 단계입니다.

1. 범주 가중치를 먼저 정합니다. 사람이 아니라 범주부터 봅니다. 영업이 어려운 고객이면 Origination·Sales가 무겁고, 제작 품질이 결과를 좌우하면 Execution·Knowledge가 무겁습니다. "누구를 얼마나 줄까"가 아니라 "이 프로젝트에서 무엇이 중요한가"부터 이야기하게 됩니다.
2. 범주마다 전원의 몫을 적습니다. 각 참여자는 범주별로 전원에 대한 배분안(합 100%)을 제출합니다. 자기 몫을 올리면 누군가의 몫이 내려간다는 것이 보입니다.
3. 합산하고 정규화합니다. 자기·동료·Lead 평가를 기본 비율로 합산해 범주별 100%로 맞춘 뒤, 가중치를 곱해 개인별 총 비율을 구합니다.
4. 정산표에 옮기고 검산합니다. 직접비용 + 커뮤니티 기여분 + 최종 수령액 합계 = 매출. 맞지 않으면 두 번 센 것이 있거나 빠진 것이 있습니다.

같은 것을 두 번 세지 않는 것이 핵심 규율입니다. Work Compensation으로 받은 20일은 Execution에서 다시 세지 않습니다. Execution은 유급 수행을 넘어선 부분만 봅니다. 두 번 세는 순간 다른 누군가의 몫이 그만큼 사라집니다.

기여도 평가의 흔한 편향과 방지책

절차가 있어도 평가는 사람이 합니다. 편향을 없앨 수는 없지만, 알고 있으면 줄일 수 있습니다.

공통된 방지책은 두 가지입니다. 동시에 제출하고, 기억을 기록으로 대체합니다. 순서대로 말하면 첫 발언이 기준이 되고, 기억으로 다투면 목소리가 기준이 됩니다. 자기평가와 동료평가 평균의 차이가 20%포인트를 넘으면 그 범주에 대해 반드시 대화합니다. 이것은 징계가 아니라 신호입니다. 누군가의 기여가 보이지 않았거나 누군가의 기대가 현실과 달랐다는 뜻이고, 둘 다 대화로 풀 수 있습니다.

배분에 이견이 있을 때

대화로 합의되지 않는 경우가 있습니다. 자세한 내용은 제26장에서 다루고, 여기서는 배분에 특화된 순서만 적습니다.

① 당사자 대화 (20%p 이상 차이 나는 범주에 대해)
② Project Lead 조정안 (Lead 본인 몫이 쟁점이면 다른 참여자가 조정)
③ 윤리·분쟁위원회 회부
④ 외부 중재

• Work Compensation은 먼저 지급합니다. 다투는 것은 Value Sharing(가치 배분)이지 수행 대가가 아닙니다. 배분에 이견이 있다고 일한 대가를 볼모로 잡지 않습니다.
• 단체방으로 가져가지 않습니다. 배분 분쟁을 공개 채널에서 성토하는 것은 여론재판이며 제11장에서 다룬 신뢰를 깨는 행동입니다.
• 이견은 감점이 아닙니다. Trust Capital(신뢰 자산)에 기록되는 것은 "이견이 있었다"가 아니라 "절차를 따랐는가"입니다. 절차를 거부하거나 기록을 숨긴 경우가 감점입니다. 실패에는 관대하되 부정직에는 엄격합니다.

Case 1: 3천만원 챗봇 PoC, 네 사람

가상의 사례입니다. 장 첫머리의 프로젝트를 Charter부터 다시 설계합니다.

상황. 계약금 3천만원(부가세 제외), 기간 두 달. 윤 대표는 Originator이자 자기 회사 명의로 계약한 Contracting Party(계약주체), 김 씨는 검색·응답 파이프라인, 서 씨는 화면과 시스템 연동, 오 씨는 Project Lead. "4등분하죠"는 오 씨가 막았습니다. "Work Compensation부터 정합시다. 나누는 건 그 다음입니다."

Charter. Work Compensation은 김 씨 20일 × 35만원, 서 씨 12일 × 35만원, 오 씨 10일 × 30만원, 윤 대표(요구사항 정리·고객 미팅) 3일 × 30만원. 김 씨의 개인 개발 서버는 무상 제공, Capital & Infra로 인정. 고객 확보가 어려운 프로젝트라 가중치는 Origination 25, Sales 15, Execution 20, Leadership & Risk 20, Capital & Infra 5, Network 5, Knowledge 10.

갈등. 7주 차에 김 씨가 말했습니다. "고객 데이터가 지저분해서 20일이 아니라 24일 썼습니다." 주간 기록에 있었습니다. 같은 기록에 오 씨가 검수 담당자 교체로 검수 기준을 다시 협의한 이틀과, 윤 대표가 고객사 대표에게 연락해 잔금 일정을 확정한 일도 있었습니다. 각각 Execution, Leadership & Risk, Sales로 반영했습니다.

정산.

검산: 1,500,000 + 670,000 + 27,830,000 = 30,000,000. 일치합니다.

1/n이었다면. 직접비용을 뺀 2,850만원을 4등분하면 각자 712만 5천원입니다. 김 씨는 305만 7,500원이 줄고, 서 씨는 101만 5,500원, 윤 대표는 113만 3천원, 오 씨는 157만 9천원이 늡니다. 세 명이 이득이고 한 명이 손해지만, 손해 본 한 명이 24일을 일한 사람입니다. 김 씨가 외주로 같은 일을 했으면 840만원이었고, 1/n은 그보다 적습니다. 김 씨는 다음 프로젝트에 오지 않거나, 오더라도 12일만큼만 일합니다. 윤 대표는 겉으로 이득이지만 3년의 관계가 "3일 일한 사람"으로만 계산되는 구조에 다음 고객을 가져올 이유가 없습니다.

결과. 정산 회의는 35분에 끝났습니다. 논의한 것은 착수 시 예상과 달라진 세 가지뿐이었습니다. 김 씨는 가장 많이 받았고 모두가 이유를 이해했습니다. 윤 대표는 같은 고객의 후속 프로젝트를 커뮤니티 안에서 다시 열었습니다.

Case 2: 1억원 브랜드 AI 광고 캠페인, 여섯 사람

가상의 사례입니다. 규모가 커지고 사람이 늘면 1/n의 왜곡도 커집니다.

상황. 소비재 브랜드의 AI 광고 캠페인. 메인 영상, 채널별 숏폼 변형, 세그먼트별 개인화 버전까지 계약금 1억원(부가세 제외), 기간 석 달. 참여자는 브랜드 임원과 오래 일해 온 마케터 송 씨(Originator, 캠페인 기획), 크리에이터 임 씨(메인 영상), 크리에이터 조 씨(숏폼·이미지 변형), 개발자 배 씨(개인화 변형 자동 생성 파이프라인), 연구자 문 박사(브랜드 톤 유지를 위한 모델 조정과 품질 평가), Project Lead이자 Contracting Party인 노 대표입니다.

Charter. Work Compensation은 임 씨 25일 × 40만원, 조 씨 20일 × 35만원, 배 씨 20일 × 40만원, 문 박사 10일 × 45만원, 노 대표 15일 × 35만원, 송 씨 15일 × 35만원. 배 씨의 개인 GPU 워크스테이션은 무상 제공, Capital & Infra로 인정. 제작 품질과 브랜드 톤 방법론이 중요해 가중치는 Origination 20, Sales 15, Execution 25, Leadership & Risk 15, Capital & Infra 5, Network 5, Knowledge 15.

갈등. 종료 평가에서 조 씨의 자기평가와 동료평가가 Execution에서 25%포인트 차이가 났습니다. 조 씨는 마지막 3주 동안 변형 40개를 만들며 가장 늦게까지 일했고 그 기억이 선명했습니다. 동료들은 40개의 대부분이 계약 범위 안이며 Work Compensation으로 지급된 것이라고 보았습니다. 마지막에 일한 사람의 편향이었습니다. 중간 평가 기록을 나란히 놓고 보니 범위 밖 기여는 고객이 추가 요청한 세로형 버전 6개였고, 조 씨는 자기평가를 조정했습니다.

정산.

검산: 10,000,000 + 2,500,000 + 87,500,000 = 100,000,000. 일치합니다.

1/n이었다면. 마지막 열이 1/n입니다. 손해 보는 두 사람은 1억원짜리 계약을 존재하게 만든 송 씨(−450만원)와 가장 많은 날을 제작에 쓴 임 씨(−260만원)입니다. 프로젝트에 가장 결정적인 두 사람이 가장 큰 손해를 봅니다. 가장 큰 이득을 보는 문 박사(+527만 5천원)는 10일을 투입했습니다. 문 박사가 나쁜 사람이어서가 아니라 1/n이 그렇게 설계되어 있을 뿐입니다. Work Compensation을 먼저 주고 잉여가치만 6등분하는 절충안도 송 씨의 몫을 1,425만원에서 약 792만원으로 줄입니다. 첫 층을 바로잡아도 둘째 층을 똑같이 나누면 시간 밖의 기여는 여전히 세지지 않습니다.

결과. 송 씨가 가장 많이 받았습니다. 임 씨보다 적은 날을 일했지만 그 고객이 없었으면 여섯 명 중 누구도 이 프로젝트에 없었습니다. 임 씨는 25일치 시장 단가 1천만원을 먼저 받았으므로 송 씨의 몫이 자기 노동을 깎아서 나온 것이 아님을 알았습니다. 문 박사의 브랜드 톤 평가 방법론은 커뮤니티에 비독점 라이선스로 공개됐고, 다음 캠페인이 이를 쓰면 Knowledge 기여자로 기록됩니다.

두 정산표의 공통점은 둘입니다. 가장 많이 일한 사람은 첫 층에서 이미 보상받았기 때문에 둘째 층에서 Originator가 큰 몫을 가져가도 노동이 깎이지 않습니다. 그리고 1/n에서 손해 보는 사람은 늘 고객을 가져온 사람과 가장 많이 만든 사람, 조직이 가장 잃어서는 안 되는 두 유형입니다. 프로젝트 전체의 성공을 개인의 단기이익보다 우선한다는 원칙은 이렇게 정산표로 측정됩니다.

Remember

• 공평(Equal)과 공정(Fair)은 다릅니다. 기여가 다른데 몫이 같으면 공평하지만 공정하지 않습니다. 1/n은 배분 방식이 아니라 평가를 회피하는 방식이며, 커뮤니티의 기본값이 아닙니다.
• 1/n에서 손해 보는 사람은 고객을 가져온 사람과 가장 많이 만든 사람입니다. 두 유형이 떠나면 Project Cell에는 고객도 제작자도 남지 않습니다.
• 공정한 배분은 사전 합의된 범주 가중치, 기록된 근거, 자기·동료·Lead 평가의 합산 위에서 계산이 됩니다. 계산이 되면 정산 회의는 협상이 아니라 검증이 됩니다.
• 편향은 동시에 제출하고, 기억 대신 기록을 보고, Lead 본인 몫에서 Lead 평가를 빼는 것으로 줄입니다. 20%포인트 이상 차이는 대화의 신호입니다.
• 이견이 있어도 Work Compensation은 먼저 지급합니다. 절차는 당사자 대화, Lead 조정, 윤리·분쟁위원회, 외부 중재 순이며, 단체방으로 가져가지 않습니다.

"똑같이 나누면 가장 중요한 사람부터 떠나고, 공정하게 나누면 가장 중요한 사람부터 돌아온다."